萬科總部大重組,合伙人機(jī)制深化
萬科總部形成了一個(gè)新的決策體系:董事會(huì)主席郁亮——總裁祝九勝——3大中心負(fù)責(zé)人等高管——中心合伙人——26位執(zhí)行合伙人。

萬科又在“搞事情”。
《財(cái)經(jīng)》記者獨(dú)家獲悉,萬科近日對(duì)內(nèi)宣布調(diào)整總部組織架構(gòu),撤銷萬科總部全部部門設(shè)置,另成立三大中心,分別是:事業(yè)發(fā)展中心、管理中心、支持中心。
事業(yè)發(fā)展中心包括戰(zhàn)略與研究、投資管理、業(yè)務(wù)運(yùn)營管理、營銷管理、設(shè)計(jì)管理、海外業(yè)務(wù)管理、境內(nèi)資金管理、境外資金管理、客戶關(guān)系管理、研究開發(fā)中心等職能。
管理中心包括財(cái)務(wù)管理(包含核算、財(cái)務(wù)運(yùn)營、內(nèi)控)、財(cái)務(wù)共享、成本管理、資產(chǎn)管理、投資者關(guān)系、人事管理、人才培育、稅務(wù)、董事會(huì)事務(wù)、宏觀研究、信息化管理、信息化應(yīng)用開發(fā)等職能。
支持中心包括信息管理、重大事項(xiàng)跟進(jìn)與督辦、行政與會(huì)務(wù)、品牌、媒體、黨群社工、公共事物、法務(wù)、監(jiān)察審計(jì)、名譽(yù)主席事務(wù)等職能。
據(jù)《財(cái)經(jīng)》記者了解,萬科總部新成立的三大中心都設(shè)置了合伙人,共分四個(gè)層級(jí)。
第一層級(jí)的集團(tuán)合伙人是萬科諸位副總裁級(jí)高管,設(shè)立了三位牽頭合伙人,主要負(fù)責(zé)三個(gè)中心。其中,事業(yè)管理中心由萬科首席運(yùn)營官張旭負(fù)責(zé),管理中心由萬科首席財(cái)務(wù)官孫嘉負(fù)責(zé),支持中心由首席風(fēng)險(xiǎn)官王文金負(fù)責(zé)。
第二層級(jí)的中心合伙人大多是萬科總部原來各業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人;第三層級(jí)執(zhí)行合伙人包括近26位總部相應(yīng)職能板塊的業(yè)務(wù)骨干;第四層合伙人即總部的普通員工。
萬科相關(guān)人士對(duì)《財(cái)經(jīng)》記者表示,總部層面之前一直在梳理總部的職能定位,成立三大中心的目的就是激發(fā)組織活力,激發(fā)奮斗者精神。
這樣一來,萬科總部形成了一個(gè)新的決策體系:萬科董事會(huì)主席郁亮——總裁祝九勝——3大中心負(fù)責(zé)人等高管——中心合伙人——26位執(zhí)行合伙人。
萬科曾在股權(quán)大戰(zhàn)之際,設(shè)置了一個(gè)七人核心決策層。這七人決策均上報(bào)郁亮與祝九勝,權(quán)力影響至今。七人中有三位便是如今總部三大中心的負(fù)責(zé)人:張旭、孫嘉、王文金,還有四位是四大區(qū)首劉肖、張海、張紀(jì)文、王海武。
不管是地方戰(zhàn)場(chǎng)坐鎮(zhèn)者,還是高層堡壘籌劃者,都是這些年對(duì)萬科發(fā)揮過或正在發(fā)揮重要作用之人,他們就是此刻“萬科分量”的象征。
現(xiàn)在,總部如此改革的內(nèi)部理由是,基于萬科集團(tuán)戰(zhàn)略和事業(yè)合伙人機(jī)制的要求,激發(fā)組織活力,激發(fā)每一位員工持續(xù)創(chuàng)造真實(shí)價(jià)值。
乍一看,這像是萬科總部之前部門的職能轉(zhuǎn)移,重新打散分類,新瓶裝老酒,其實(shí),意義并非如此簡(jiǎn)單。
第一、通過裁撤部門,合并職能線的方式來改革萬科總部,可以精簡(jiǎn)架構(gòu),更扁平化管理,或許也能變相減少一部分總部人員。
畢竟,在萬科,地方人員一度總愛拿總部人員的清閑開玩笑,嫌總部人比事多不夠忙。
萬科的組織重塑還在進(jìn)行時(shí),集團(tuán)總部過去很長一段時(shí)間,都在不斷下放權(quán)力給地方,僅僅把投資、財(cái)務(wù)、人事等大權(quán)抓在手里,其余業(yè)務(wù)都由地方自己做主,充分傾聽來自一線的炮聲。
現(xiàn)在,伴隨著最新總部改革的推進(jìn),這樣的狀態(tài)還會(huì)持續(xù)下去嗎?
第二、表面上看,將總部的各個(gè)部門撤銷,職能條線打散分類,是一次物理變化。但是,這其中也著萬科希望總部出現(xiàn)的化學(xué)反應(yīng)。
三大中心的成立,從側(cè)面反映出原先總部各部門之間的溝通摩擦。在改革之前,萬科總部有12個(gè)部門,各部門平行,條塊分割,關(guān)注點(diǎn)更多在于部門職能全面存在,而不是一切服務(wù)于業(yè)務(wù)順利展開,相互博弈的時(shí)刻不少。
如今,三大中心的設(shè)置意在打破過去的條塊分割。未來,不僅各個(gè)中心內(nèi)部需要減少溝通壁壘,三大中心之間也需要產(chǎn)生更多的關(guān)聯(lián)。
簡(jiǎn)單說,萬科總部職能分散多年,現(xiàn)在是要一起做合力。
第三、這樣的總部改革會(huì)成為萬科區(qū)域,乃至地方公司照此改革的前奏嗎?
之所以這么預(yù)測(cè),是因?yàn)檫@次萬科總部的三大中心很像是學(xué)習(xí)美軍的思路,打破部門藩籬,打破科層組織,本質(zhì)是圍繞房地產(chǎn)開發(fā)流程重新調(diào)整了組織架構(gòu)。
比如,新成立的事業(yè)發(fā)展中心包含投資、運(yùn)營、營銷、設(shè)計(jì)等業(yè)務(wù),簡(jiǎn)單說,就是搞生產(chǎn),如同作戰(zhàn)部隊(duì),發(fā)動(dòng)機(jī)。
管理中心包括財(cái)務(wù)、人力、信息化等,就等于是管錢管人做提效,給后勤支援。
支持中心主管品牌、法務(wù)等職能,就是做服務(wù),敲邊鼓,好比搖旗吶喊的啦啦隊(duì)。
而萬科總部之前各部門平行、分離的情況,在萬科很多地方,至今依然如此,甚至博弈更甚,盡管各地的組織重建已經(jīng)進(jìn)行了一段時(shí)間?,F(xiàn)在,總部已經(jīng)邁向了中心化管理,地方繼續(xù)深化組織重建,跟進(jìn)改革或許也是大概率事件,至少是一個(gè)非常值得關(guān)注的看點(diǎn)。
如果這樣,萬科的組織架構(gòu)和管控模式也會(huì)呈現(xiàn)全新的面貌。
不過,假如區(qū)域和地方公司都設(shè)立三大中心,人還是那幫人,怎么理順各個(gè)中心的關(guān)系是個(gè)問題,各中心內(nèi)部的溝通成本甚至矛盾,短期內(nèi)不會(huì)消失。
比如事業(yè)管理中心里的設(shè)計(jì)、營銷業(yè)務(wù),一直是過去吵得最兇、利益訴求相斥、摩擦力最大的業(yè)務(wù)。
第四、愿景在于,在新的管控模式下,萬科進(jìn)軍三四線城市的道路會(huì)變得更順暢。
萬科很多城市公司的組織架構(gòu)更像是一個(gè)小王國。如果組織重塑的方向是向中心化管理過渡,各區(qū)域乃至各城市公司都設(shè)置三大中心。那么,日后,萬科各城市公司可以只負(fù)責(zé)作戰(zhàn),各中心相互支持,這樣就能精簡(jiǎn)團(tuán)隊(duì)去三四線城市,權(quán)責(zé)清晰,分工也更明確。
這是最理想的情景。
鑒于萬科在行業(yè)里的地位,它在組織架構(gòu)與人事方面的任何風(fēng)吹草動(dòng),都會(huì)為同行所關(guān)注。萬科的這次總部大重組,究竟是一次物理變化,還是一次即將蔓延到全萬科的化學(xué)變化,業(yè)內(nèi)拭目以待。
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